今年以來，風華高科深入學習貫徹習近平總書記關于發展新質生產力的重要論述精神，認真踐行廣晟控股集團企業文化和FAITH經營理念，立足“1+2+4+4+N”改革發展思路及七大戰略，按照“聚英才、調結構、給平臺、重效能”的人才發展戰略和“集約高效”的組織戰略，實施開展公司級項目P4組織變革，以增強活力、提高效率為中心，以市場化機制創新為抓手，固根基、揚優勢、補短板、強弱項，加快培育和發展新質生產力，縱深推進國有企業改革深化提升行動。

強化頂層設計，燃組織變革主引擎

今年是風華高科成立40周年。新的發展環境和機遇，對組織效率提出了更高的要求，而風華高科自身或多或少存在“大企業病”的癥狀——機構臃腫、缺少活力與創新、應對市場和時代變化遲緩、人才存量不足、隊伍結構不合理等，一定程度上影響了企業的發展。因此，堅持守正創新，將組織變革向縱深推進，迫在眉睫，勢在必行。

問題導向明思路。公司黨委以黨建為引領，以刀刃向內的勇氣自我革新，堅持問題導向，從頂層設計出發，對標先進、全面分析，以“職能定位清晰、權責明確統一、管控精干高效”為目標，制定出臺《公司組織機構職能優化調整方案》《P4專項：四大業務中心組織改革工作方案》《生產單位組織架構改革工作方案》，明確改革要點，制定時間表、路線圖，確保組織機構改革各項任務有序開展、穩步推進。

調研交流摸實情。此次組織變革涉及面廣，影響大，讓全員知曉、理解，是題中之意，重中之重。前期，公司黨委充分調研交流、多方聽取意見，先后跟各單位管理層、博士代表、班組長代表、黨員代表、新進員工代表、職工代表等面對面交談，零距離“接訪”，交流思想，聽取組織變革的建議，引導大家貫徹落實和傳播廣晟控股企業文化和FAITH經營理念，理解并支持公司戰略，踐行公司“1+2+4+4+N”改革發展思路，形成合力，高效推進組織變革。

梳理分工定職責。各單位從管理實際需要出發，結合權責分工，重新梳理完善崗位說明書，明確各崗位任職條件、工作職責，確保業務不漏，職責不減，進一步細化了管理職能，明確了崗位界限，為推進管控模式升級奠定了堅實基礎。

▲調研交流摸實情

推進整合集約，開創提質增效新局面

在組織變革過程中，公司以實現信息流、業務流、管理流“三流合一”為目標，以“共享服務平臺”為主線，開展人資、財務、供應鏈、智能與數字化四大業務中心的集約改革工作，通過實施派駐業務BP的管理模式集中調配資源，優化人員配置，全方位提升效率。

財務集約化管理。財務管理中心積極尋求變革，打破傳統財務“分散”的運作模式，朝著集中化管理的方向穩步推進，將原本獨立、分散的資金結算、費用報銷、應收應付核算業務納入共享中心處理，以統一的審核機制，構建了集中結算、集中對賬和集中記賬的管理模式，資金結算、核算及管理效率得到極大的提升。

采購集約化管理。供應鏈中心為極大實現集約化采購目標，強化技術采購、戰略采購，采購人員、原輔材料、招投標、供應商管理等采購業務統一集中，實現垂直式管理。橫向以公司有機、無機、備件等6大類材料為突破口，將重復、分散的同類材料需求進行整合歸并，形成批量采購的規模優勢，增強市場議價權的同時，降低采購成本和提高采購效率。

IT集約化管理。智能與數字化中心圍繞平臺化賦能，以生產自動化、工序連線化、設備聯網化為重點，結合總體規劃和項目建設，成立自動化、方案、開發、基礎設施與運維及ITBP六大業務組，著力打造產研融合、產銷協同、經營集約的信息化管理模式。目前，有8家生產單位ERP和2家生產單位MES已完成上線，其余IT項目正在加速推進中，通過數字化管理進一步挖掘新質生產力潛能，加速調整客戶結構、產品結構，拓展新興市場。

目前，通過以上集約化改革，業務中心共優化調整53人，生產單位由原來合計92個部門壓縮至60個，“瘦身健體”效果初步顯現。后續預計在信息化全面覆蓋后，組織將更加精簡。

發揮矩陣協同，推進組織合力新提升

公司以隊伍精干、機構精簡、管理精細為工作導向，按照“做精總部部室、做專業務中心、做強生產單位”的總體思路，實現組織精健化，推進矩陣管理、項目化協同，通過橫向聯系和縱向溝通的管理模式，打破部門之間的壁壘，提高組織的靈活性和響應速度。

矩陣式研發。打造橫縱高效、互聯互通的“矩陣式”科研模式，打破科研壁壘。大力深化三級研發體系改革，全面推行研發體系矩陣式管理，以項目化的治理理念高效推進研發工作，打破職能型組織的低效溝通和阻礙。一是以專項考核+常規考核的形式，實施研發雙重管理考核；優化產線員工考核方式，極大提升了公司研發各層級人員的創新積極性，部分高端產品研發周期縮短50%。二是積極優化產品研發流程，統一新產品質量先期策劃程序，實現新產品研發和物料編碼的統一、高效和規范化管理，提高研發效率。三是選拔年紀輕、學歷高、能力強的青年骨干下派基層一線鍛煉，今年共下沉研究院3 名博士、10名研發/工藝工程師至基層生產單位，以點帶面提升生產單位的科研素養和技術水平。

面向市場研發。充分發揮產業鏈主的資源整合優勢，將產業鏈融入創新鏈，形成需求牽引—聯合創新—供給創造的高水平動態平衡。一是緊盯新能源汽車、低空經濟等新興領域發展趨勢和市場需求，研議2024-2026車規MLCC產品發展策略，并據此分解亟需突破的材料、工藝、設備等開發策略。二是制定了材料的研發任務令，自主開發和向供應商發布研發任務令雙管齊下，推行“并行”高效研發，加快產業鏈技術卡點堵點攻關。三是強化客戶需求響應機制和效率管理，對齊客戶要求，對標優秀同行，推動汽車電子、通訊、工控版塊銷售額同比持續增長。

矩陣式營銷。以市場為導向，瞄準國內外市場，聚焦新興領域，主動適應市場規則，創新營銷模式，推進矩陣式管理，按“區域主戰、軍種主建”的工作思路，搭建營銷團隊，構建全方位的營銷網絡，提升市場占有率。一是充分考慮客戶群、行業在地理位置上集中度和變化趨勢、服務高效性、地緣政策差異等因素，將市場劃分為海外、華南、華東、華北、西南等五大區域，縱深拓展市場。二是為加強各區域內同行業客戶信息的集成和互通，將客戶群劃分為車載電子、家電消費、智能終端、工控電光源、經銷商5個市場版塊及BtoB業務組，對各個市場版塊客戶推行差異化、針對性的市場策略。三是強化內部業務團隊、服務團隊的專業化建設，優化工作流程，簡化管理架構，促進區域與版塊相融合的矩陣式管理。

項目化管理。以項目化抓實“N”項重點工作，將公司層面的極致降本、高效創新、全面質量管理、組織變革等九個方面的工作進行專項立項，并制定51個KR指標進行細化、量化，以“責任人+時間表”為形式，建立專項臺賬，分解責任到人，倒排時間節點，確保項目落地落細；建立“周總結+月例會”機制，聽取基層意見建議，對工作開展情況進行動態管控，并以項目管理為抓手，打破部門壁壘，推動多維合作，及時解決工作推進中的難點、堵點。

堅持以人為本，打造發展強引擎

公司黨委堅持黨管人才原則，持續營造風清氣正的選人用人氛圍，堅持德才兼備，向年輕化、專業化、競爭化推進，把政治過硬、本領高強的干部挖掘出來、任用起來，致力“三個轉變”，助推公司人才隊伍建設提質增效。

從“論資排輩”向“唯才是舉”轉變。組織機構改革牽一發動全身，為打造支撐高質量發展的人才梯隊，解決結構性缺員和人員老年化問題，公司敢于動真碰硬，堅持“能者上、平者讓、庸著下”的鮮明用人導向，采取循序漸進、穩步推進方式開展中層管理崗位競爭上崗工作，通過擺業績、講思路、提舉措，公開公平的在賽場上“賽馬”，確保優秀人才能夠脫穎而出。今年初至今已完成了七個批次共52個中層管理崗位競聘工作，第八批次的競聘工作正在如火如荼地進行中。競聘后，干部隊伍結構將得到進一步改善，中層干部的平均年齡由47.29歲下降到45.49歲；研究生占比從原來的30.14%提升到36%，本科生以上占比從原來的89.04%提升到94.37%。同時，全面推進經理層任期制與契約化管理走深走實，打破“鐵交椅”，末等調整6名中層干部。

從“獨木橋”向“立交橋”轉變。著力健全職業發展通道。結合公司干部人才隊伍建設需要，出臺《員工職級晉升管理辦法》，建立統一的各類人員職級體系，搭建“管理+專業+技術+營銷+產業工人”的多序列發展通道，打通縱向晉升和橫向流動兩種不同的發展路徑。深化薪酬分配機制改革。完善“薪效聯動”機制，堅持“優績優酬”的分配原則，重點向一線崗位、骨干崗位和能力要求高的崗位傾斜，強化績效結果在薪酬分配中的應用，合理拉開收入差距。同職級績效薪酬差距最高達2.5倍左右，充分激發了員工的積極性、主動性和創造性。

從“大漫灌”向“精聚焦”轉變。著力完善人才培育發展體系，加大復合型管理人才和專業人才培養力度，健全人才梯隊。聚焦人才結構調整。新引入應屆畢業生362名，其中博士、碩士研究生115名，占比31%；本科生121名、占比33%。985、211、雙一流學校畢業生占比26%，進一步夯實了產品研發、工藝提升、品質管理及經營生產等全方位的人才基礎。聚焦高精尖缺人才。今年引進高端人才14人，助推了公司在電子材料、高容、一體成型電感等方面的研發進展，同時通過材料替代、設備改造、質量改善等舉措有效實現了降本增效。聚焦后備人才培養。下大力氣實施“繼任者計劃”，聚焦90后骨干人才培養、選拔、交流力度，健全干部隊伍在專業素養、知識結構、年齡等方面的合理搭配，配強配齊。目前，公司已從211名青年骨干中選拔出35人，正在進行為期一年的訓戰結合式的系統培養。聚焦班組長培養。擬于近期開展“卓越班組長計劃”，通過優化、固化、標準化班組長選育用留的流程制度，全面提升現場管理能力、綜合執行力,致力培養出一批能打仗、打勝仗的基層班組長。

改革不會一蹴而就、一勞永逸，想要發揮更大的“化學反應”，需要馳而不息、久久為功。風華高科將繼續高揚改革風帆，不斷加快改革步伐，做好組織變革“后半篇文章”，以更高站位強化改革擔當，以更實舉措推動改革攻堅，以更強力度抓好改革任務落實，將能力建在組織上，以組織力激活新動力，培育壯大新質生產力，奮力書寫公司高質量發展新篇章。